30. April 2026

78 Prozent tragen. 22 Prozent entscheiden.

Ein blinder Fleck in kirchlichen Transformationsprozessen

Eine Zahl reicht manchmal aus, um eine Frage aufzuwerfen, die man eigentlich längst hätte stellen müssen. 78 Prozent der Beschäftigten in der evangelisch verfassten Kirche sind Frauen.^{1 Das ist kein Ausreißer und keine Besonderheit der Landeskirche X oder des Kirchenkreises Y. Es ist der bundesweite Befund, stabil über Jahre, und er gilt für die Diakonie mit 78,5 Prozent2 in derselben Weise, für die Caritas mit über 80 Prozent3 ebenso. Im DGB liegt der Frauenanteil unter den Mitgliedern dagegen bei gerade einem Drittel4 , in den meisten Parteien deutlich unter 45 Prozent.5 Die Kirche und ihre sozialen Werke sind, was die tatsächliche Arbeit angeht, überwältigend weiblich. Die Frage, die sich daran anschließt, ist so einfach wie unbequem. Wer entscheidet eigentlich, wie diese Organisationen sich wandeln?}

I. Der Befund und seine Zumutung

Der aktualisierte Gleichstellungsatlas der EKD, erschienen im März 2025, liefert die Antwort in nüchterner Genauigkeit. Der Frauenanteil auf der mittleren hauptamtlichen Leitungsebene ist seit 2015 um lediglich zehn Prozentpunkte von 21 auf 31 Prozent gestiegen.⁶ Die Vorsitzende des Rates der EKD, Bischöfin Kirsten Fehrs, kommentierte diesen Befund mit ungewohnt klaren Worten, dass das keine erfreuliche Botschaft sei. Auf der Ebene der Kreissynodenvorsitzenden sind Frauen nur mit 25 Prozent vertreten, obwohl sie in den Synodengremien insgesamt fast die Hälfte der Mitglieder stellen. Ähnliche Muster zeigt eine Erhebung der Diakonie Hessen: Obwohl rund 62 Prozent der hauptamtlichen Mitarbeitenden weiblich sind, ist nur ein Drittel der Führungspositionen mit Frauen besetzt, und in Einrichtungen mit mehr als 300 Mitarbeitenden schrumpft dieser Anteil auf gerade 16 Prozent.⁷

Diese Zahlen beschreiben nicht ein Problem der Motivation oder der Qualifikation. Der WSI Report der Hans-Böckler-Stiftung zum Stand der Gleichstellung in ausgewählten Branchen belegt regelmäßig, dass Frauen im kirchlichen und sozialen Bereich hervorragend ausgebildet sind, dass sie das Gros der fachlichen Arbeit tragen, und dass sie dennoch an einer strukturellen Schwelle steckenbleiben, die in der Führungsforschung seit Jahrzehnten als gläserne Decke bekannt ist.⁸ Die Metapher ist präzise. Die Decke ist unsichtbar, sie lässt sich schwer benennen und noch schwerer abbauen, aber sie ist real.

II. Was die Forschung über Führung und Wandel weiß

Die Führungsstilforschung der vergangenen zwei Jahrzehnte hat ein konsistentes Bild gezeichnet, auch wenn es im Detail umstritten bleibt. Zenger und Folkman haben in einer vielzitierten Studie auf Basis von Tausenden 360-Grad-Beurteilungen gezeigt, dass Frauen in 17 von 19 Führungskompetenzen besser bewertet werden als Männer. Lediglich in den Bereichen strategische Perspektiventwicklung und technisches Fachwissen lagen Männer vorne.⁹ Die ILO kommt in ihrer globalen Analyse zu dem Schluss, dass Organisationen mit einem ausgewogeneren Geschlechteranteil in Führungspositionen in Veränderungssituationen handlungsfähiger sind.¹⁰

Besonders aufschlussreich ist die Forschung zum transformationalen Führungsstil. Damit bezeichnet die Organisationspsychologie eine Führungshaltung, die nicht primär auf Tauschlogiken setzt, also Leistung gegen Belohnung, sondern auf Sinnorientierung, Beteiligung und intrinsische Motivation. Frauen tendieren in Studien statistisch häufiger zu diesem Stil, während Männer öfter transaktionale Muster zeigen. Das ist keine Wesensaussage, sondern eine beobachtbare statistische Verschiebung, die mit Sozialisation, Erfahrungen und strukturellen Bedingungen zusammenhängt.¹¹ Für kirchliche Organisationen ist dieser Befund besonders bedeutsam, weil ihre Kernaufgabe schon immer auf Sinnvermittlung, auf geteilter Überzeugung und auf freiwilliger Verbundenheit beruhte, also auf genau jenen Dimensionen, die transformationale Führung adressiert.

Eine speziell der Frage nach Frauen als Change Agents gewidmete Untersuchung kommt zu einem vorsichtigen, aber wichtigen Ergebnis. Ein rein stilbezogener Vorteil weiblicher Führungskräfte in Veränderungsprozessen lässt sich nicht eindeutig belegen. Wohl aber lässt sich zeigen, dass Frauen aufgrund ihrer Perspektivdiversität einen nachweisbaren positiven Einfluss auf Change-Prozesse nehmen können.¹² Perspektivdiversität ist das Schlüsselwort. Es geht nicht um einen weiblichen Führungsstil als solchen, sondern darum, welche Erfahrungen, Wahrnehmungen und Zugänge in Entscheidungsräumen präsent sind und welche nicht.

III. Was die Bibel schon immer gewusst hat

Es wäre ein Fehler, das Geschlechterverhältnis in kirchlichen Leitungsstrukturen nur als modernes Gleichstellungsproblem zu behandeln. Schon das frühe Christentum erzählt eine andere Geschichte, und sie erzählt sie mit einer Konsequenz, die im Rückblick verblüfft.

Debora ist Richterin, Prophetin und militärische Strategin in einer Person. Das Deboralied in Richter 5 gilt als eines der ältesten literarischen Stücke des Alten Testamentes.¹³ Miriam wird in Numeri 12 und Micha 6 neben Mose und Aaron als dritte Führungsgestalt des Exodus gestellt.¹⁴ Die Prophetin Hulda ist heute nahezu vergessen, aber in ihrer historischen Wirkung außerordentlich. Als König Joschija die Buchrolle findet, die zum Kern des Deuteronomiums wird, schickt er seine Boten nicht zu Jeremia oder Zefanja, die beide zu dieser Zeit lebten, sondern zu Hulda. Sie authentifiziert den Text und löst damit eine der tiefgreifendsten Religionsreformen der israelitischen Geschichte aus.¹⁵ Sie ist, theologiegeschichtlich gesprochen, die erste Bibelkommentatorin, deren Urteil kanonbildende Wirkung hatte.

Im Neuen Testament verdichtet sich dieser Befund. Die Samaritanerin am Brunnen ist die erste Gestalt im Johannesevangelium, der Jesus sich explizit als Messias zu erkennen gibt, eine Frau und gesellschaftliche Außenseiterin, die unmittelbar danach missionarisch tätig wird.¹⁶ Junia wird von Paulus in Römer 16 als herausragend unter den Aposteln bezeichnet, ein Titel, der Jahrhunderte lang durch Umschrift in die nicht belegbare männliche Form Junias unsichtbar gemacht wurde.¹⁷ Phöbe wird als Diakonisse und Vorsteherin der Gemeinde von Kenchreä bezeichnet und überbrachte vermutlich den Römerbrief nach Rom. Sie wäre damit Trägerin des theologisch bedeutsamsten Paulusbriefes.¹⁸ Das Magnificat, der theologisch radikalste Text des Lukasevangeliums, kommt aus dem Mund einer jungen, gesellschaftlich marginalisierten Frau. Mächtige werden gestürzt, Niedrige erhöht.¹⁹ Lydia von Thyatira schließlich ist die erste namentlich bekannte Christin auf europäischem Boden. Ihr Haus in Philippi wird zur ersten europäischen Gemeinde.²⁰

Das früheste Christentum war, was seine Leitungsstrukturen und seine aktiven Trägergruppen betrifft, erheblich weiblicher und pluraler als die Kirche, die sich im zweiten und dritten Jahrhundert institutionalisierte. Mit der Ausbildung bischöflicher Strukturen und der Verrechtlichung kirchlicher Ämter wurden Frauen schrittweise aus Leitungsrollen verdrängt, die sie faktisch ausgeübt hatten.²¹ Was heute als strukturelle Unterrepräsentation von Frauen in kirchlicher Leitung erscheint, ist also nicht Ausgangszustand, sondern Ergebnis eines historischen Prozesses, der sich mit den eigenen Quellen der Kirche nur schwer legitimieren lässt.

IV. Der blinde Fleck

Nun sind alle diese Beobachtungen für sich genommen nicht neu. Die Gleichstellungsdiskussion in der Kirche ist alt, und es wäre ungerecht zu sagen, es habe sich nichts getan. Der aktualisierte Gleichstellungsatlas zeigt durchaus Fortschritte, und das Thema ist auf der Agenda.²² Aber die Frage, die bisher zu selten gestellt wird, ist eine andere. Es geht nicht nur um die Frage, ob Frauen in Leitungspositionen gerecht repräsentiert sind. Es geht auch um eine strategische Frage, die die Kirche gerade in einem historisch außergewöhnlichen Moment betrifft. Wenn die Kirche sich transformiert, wenn sie Strukturen umbaut, Ressourcen verlagert, Gemeinden zusammenlegt, neue Formate entwickelt, neue Profile sucht, wer sitzt an den Tischen, an denen das entschieden wird? Allzumal Armin Nassehi bei seinem anders Nachdenken über Transformation schon explizit die entscheidende Frage aufgeworfen hatte: „Werden wir transformiert oder transformieren wir?“²³

78 Prozent der Beschäftigten tragen das Alltagsgeschäft. Sie begleiten Kasualien, führen Beratungsgespräche, gestalten den Gottesdienst im kleinen Rahmen, kennen die Gemeindemitglieder, wissen, was Menschen bindet und was sie fernhält. Dieses operative Wissen, das nah am Leben der Menschen ist, ist weiblich geprägt, nicht weil Frauen eine andere Natur hätten, sondern weil sie faktisch die Mehrheit der Positionen innehaben, in denen es entsteht. Wenn dieses Wissen in Transformationsprozessen unterrepräsentiert ist, weil die Entscheidungsebene strukturell männlich dominiert bleibt, dann fehlt dem Wandel ein wesentlicher Teil seiner Erkenntnisbasis.

Das ist der blinde Fleck. Er liegt nicht im bösen Willen einzelner Akteure. Er liegt in der Struktur. Systeme, in denen Leitungspositionen bevorzugt von einer demographischen Gruppe besetzt werden, reproduzieren sich über informelle Netzwerke, über Karrieremuster, über unausgesprochene Normen dessen, was eine Führungsperson zu sein hat. In der Führungsforschung wird das als homosoziale Reproduktion beschrieben. Wer Positionen vergibt, wählt bevorzugt Menschen, die dem eigenen Typ ähneln. Das ist kein Vorwurf, es ist ein beschreibbares Muster, das sich ohne gezielte Gegensteuerung selbst verstärkt.

Für kirchliche Transformationsprozesse hat das eine spezifische Konsequenz. Transformationsprozesse, die von einer Gruppe entworfen und verantwortet werden, die im Alltag der Organisation stark unterrepräsentiert ist, riskieren, an der Lebenswirklichkeit ihrer eigenen Mitarbeitenden vorbeizugehen. Sie produzieren strukturelle Konzepte, die am Schreibtisch stimmig erscheinen, aber im Gemeindealltag keine Resonanz finden, weil die Menschen, die diesen Alltag kennen, bei ihrer Entstehung nicht wirklich beteiligt waren. Das ist keine Beschreibung kirchlicher Transformationsprozesse im Allgemeinen. Es ist eine Hypothese, die sich aus dem Datenbefund ergibt und die Nachprüfung verdient.

V. Was folgt daraus

Wenn die Kirche ihren eigenen Transformationsprozessen gegenüber ehrlich sein will, muss sie sich eine Frage stellen, die über die Gleichstellungsdebatte hinausgeht. Es geht nicht nur darum, ob es gerecht ist, dass Frauen, die 78 Prozent der Belegschaft stellen, nur 31 Prozent der mittleren Leitungsstellen besetzen. Es geht auch darum, ob Transformationsprozesse, die mehrheitlich ohne die Erfahrungsperspektive dieser Mehrheit entworfen werden, überhaupt tragen können.

Die Forschung legt nahe, dass ein ausgewogeneres Geschlechterverhältnis in Leitungsrollen nicht nur eine Forderung der Gerechtigkeit ist, sondern einen messbaren Beitrag zur Qualität von Entscheidungs- und Veränderungsprozessen leistet. Die biblische Überlieferung legt nahe, dass die Kirche in ihrer Frühzeit intuitiv auf das Wissen und die Tatkraft von Frauen in Schlüsselmomenten gebaut hat, von der Kanonbildung über die Osterbotschaft bis zu ersten europäischen Missionsversuchen. Und die Sozialstruktur der heutigen Kirche legt nahe, dass eine Organisation, die überwältigend von Frauen getragen wird, keine tragfähige Zukunft entwerfen kann, wenn diese Mehrheit in der Gestaltung dieser Zukunft strukturell übergangen wird.

Es wäre zu einfach, das als Appell an die Kirchenleitung zu enden. Der blinde Fleck sitzt tiefer. Er sitzt in der Art, wie Gremien zusammengesetzt werden und wie das als selbstverständlich gilt. Er sitzt in den Karrieremustern, die Teilzeitarbeit, die im kirchlichen Bereich für Frauen besonders häufig ist, strukturell benachteiligen. Er sitzt in der Vorstellung, was Leitung bedeutet, welche Zeitmodelle sie voraussetzt, welche Präsenzformen sie verlangt. Solange diese Fragen nicht mitverhandelt werden, wenn über kirchliche Transformation gesprochen wird, bleibt Transformation ein Projekt der Minderheit über die Mehrheit.

Debora ist nicht zufällig Richterin, Prophetin und Strategin in einer Person. Das erzählte Modell des Alten Testamentes kennt keine Trennung zwischen spiritueller Autorität, institutioneller Entscheidungsmacht und operativem Handeln. Die Kirche von heute hat diese Dimensionen sorgfältig auseinandergelegt und sie ungleich verteilt. Es wäre an der Zeit, die eigenen Gründungserzählungen neu zu lesen, nicht als Beleg für eine These, sondern als Anfrage an die eigene Gegenwart.

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Fußnoten